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    沃爾瑪如何解決產品賣相不好的問題。
     
      就是個性化和共性化的問題,他說你起的幾個意思呢?都是有那種可以有黑和白簡單標準的對吧,比如說這個問題有問題就是有問題對吧,質量質量有毛病就是有毛病。他說但是用戶體驗的是一種感知的東西,那有的時候呢,怎么去平衡個性化和共性化對吧?比如說這個用戶就說這個東西好,那可能其他的不喜歡這種東西,那請問一線的員工到底應不應該按的對吧?這是第1個個性化和共性化。
         第2個本身用戶體驗的好壞是沒標準的,他給我舉了一個例子,他說我是做這種家居產品的,比如我們設計的一款這種床上的這種床單,有一些客戶就很喜歡,他說這個這個材質非常好,摸上去有那種媽媽的那種小的時候的感覺。但有一些用戶又說這個不行,這個東西會傷害我,這個東西有點不fashion,所以他說那那我怎么有沒有方法解決?
        當時我聽了呢我也有點撓頭,因為這種個性化的問題確實蠻難解決的對不對?而它之所以出現它,最早的就是應用于那傳統制造行業,你不知道它是標準件的,就是它的流程是可以標準化的,對不對?可以重復可以標準化,可以大批量。那用戶體驗是一個個性化的東西。我聽語音很有道理哦,然后那天中午吃飯大家就開始討論,這個時候有一個學員給我補充了一個小案例,我覺得這個案例對我的啟發非常大,我也希望把它能夠反饋給大伙。
        就是如果你的企業和你做的產品和行業也有這種極致個性化和共性化矛盾的問題,有不好區分所謂的好壞,那這個時候呢,可能沃爾瑪的一套做法對你們有幫助,那這個案例是什么呢?我們討論討論到這兒。
        突然有一個人以前在沃爾瑪生鮮部門工作過,他馬上就舉了一個案例,他說我想到了一個好案子,他說5年前我在沃爾瑪生鮮部門工作過,我是負責他的整個生鮮部門的,我們當時遇到了一個現實的問題是什么?用戶感知用戶體驗,他們經常會做用戶訪談和滿意度調查,有一段時間他們發現他們這個產品的滿意率是下降的,然后他們就找了一些用戶反饋,你的問題是什么啊?蘋果沒問題哈,吃了也還行,但就是你們這個產品長得實在太難看了,賣相不好,但我沒有沖動想買,他們還說這個這個你們要好好改一些,好了那問題就出現了,賣相不好,這個用戶體驗的問題該怎么解決?如果我問一下在座的諸位,如果你們是一家沃爾瑪你們的用戶向你們投訴,你們產品賣相不好,請問正常的管理學思維,我們應該怎么解決問題?
          我們不講怎么解決就講思路,用戶說賣相不好,那接下來我們想解決問題的思路應該分幾步走,賣相不好我們應該怎么解決這個問題,正常的管理學思維應該是這么幾步驟來解決的,大伙說對不對?我說你們評判哈,第1步我們要制定出一個很清晰可執行的好壞的標準對吧?因為員工你你不能光給他忽悠吧,說我們要加強思想覺悟的提高道德意識的提高這沒用啊,你要給一線的員工給他一套標準,所以第一我們要評判好和不好的標準到底是什么,那怎么評判好和不好的標準呢,做更多的用戶訪談。
          因為當時他們發現說,按照現在的50個用戶的訪談,我們沒有辦法清晰的定義賣相的好壞,為什么因為標本量太小,所以必須要擴大,我們要問更多的用戶,把這個好和不好的標準把它描述清楚。第2步描述清楚之后怎么辦呢?給員工一個清晰的執行守則,員工看著這個執行手冊拿著手上的蘋果,這個時候一看就知道說,這是賣相好的蘋果就把它上架,這是賣相不好的蘋果把它丟到垃圾桶里頭對吧?沒毛病吧?這種思維方式對不對很對吧?他說他們一開始就是按照這種傳統的管理學的思維和邏輯開始往下走,結果到最后呢,行不通陷入了死胡同。
         他們遇到的問題是什么呢?第1步定義好壞,賣相的好壞,50個用戶訪談完寫了兩頁紙標準的描述發給員工,員工說不行還是不清晰,不好執行怎么辦?500個用戶又做了一輪訪談,結果這個兩頁紙的標準就變成了5頁紙,拿給一線員工做了之后一線員工說還是不太清晰,拿著蘋果經常拿著這個紙撓腦袋,這個不知道該怎么執行,1000個用戶再訪談,結果呢那個執行標準越搞越厚,越搞越厚越搞越厚,到最后員工把他們全扔到了垃圾堆里。
         為什么沒法執行?有標準反而不能執行,為什么?因為用戶的描述是前后矛盾的,有的用戶覺得說蘋果原的就是賣相好,有的用戶說,喜歡圓的,我喜歡那種立體藝術化的,那種鵝蛋型的,那你說員工拿著這玩意怎么評判什么叫圓,什么叫鵝蛋什么有光澤什么沒光澤,直到有一天一個一線員工被逼急了,當著經理的面把這個揉成團扔進垃圾桶,然后說了一句話才讓這個問題得到了徹底的解決,這個員工說經理:我實在是熬不下去了,這個標準簡直跟垃圾一樣有,反而把我的工作搞復雜了,為什么我們不可以問自己一個簡單的問題,那就是我看著手中的蘋果問自己,如果我是用戶,我永遠不愿意掏兩塊錢買這個蘋果,就讓他上架,如果不愿意買就把它扔掉。
          那天中午我聽到這個故事的時候,我腦子砰的一下就給開了,我講的太有道理了,反向驅動我們在公司要樹立一個一切以用戶為出發點的這樣的氛圍,文化價值觀的目的是什么?其實講白了就是讓所有的員工站在用戶的視角去思考問題,就這么簡單。如果一家公司所有的員工從高層到基層,每一個人都能站在用戶的眼中去看這個產品的價值,看這個產品的需求,看這個產品可以給我解決的問題,那么你這個企業就成功了。為什么很多企業做不到把那種偉大的東西落地,就是因為他們在員工的行為模式和思維方式上建立不起來這一個偉大的目標,他們達不成這個意愿,而這一個問題就能徹底的解決。     所謂的個性化共性化,如果你們本身就是做一家個性化用戶體驗,提供個性化產品,提供個性化價值的公司,那你干嘛要用傳統的管理,像豐田汽車,作為去管理你的企業呢,你這種思維方式就是錯的,你就應該把你的管理方法,處理問題的方法,極致的個性化,比如就讓你的一線員工問自己,你喜不喜歡這個蘋果嗎?你覺得賣相好不好嘛,如果你是一個用戶的話,好講到這你們可能要地死我了你們會說,唉不對,就從管理的去學角度,不應該你這個太忙碌了吧,一個員工萬一判斷錯了怎么辦?那有可能就把好蘋果給浪費了吧,對不對?
        首先我問大伙一個員工有沒有可能判斷錯有可能,但是我要提醒你生鮮部門他們有80多個人當一個人的錯誤,你從統計學的角度我把它放大到80個人,那么他犯錯誤的比例是不是就會下降?而且第二我也是最想強調的,這80個員工就代表了80個有著不同的觀點,對賣相好壞有不同標準的極具個性,因為你的用戶就是那個樣子,你干嘛還要用標準化的管理學方法,去管理和給他們提升價值呢?你這種思維方式就是錯的,所以這個時候你就一定要讓你的整個管理學的方法變柔軟,變得很柔性,絕對不能用那種標準化的,很剛性的方式,去管理極致個性化的產品和用戶體驗,沃爾瑪的這套做法是不是適合你們企業我不知道,但是這種思維對我的啟發非常的大,就是當如果你們是涉足一個個性化產品個性化的領域,在這個行業非常講究個性化的體驗的話,那么你一定要定義出相應的管理學的方法。
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